内控体系建⽴的四⼤关键步骤—（内控体系制度·成都内控管理咨询公司）

⼀、内部控制是什么？ 

内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、⼚长办公会等类似的决策、治理机构，以下简 称董事会）、管理层和全体员⼯共同实施的、旨在合理保证实现企业基本⽬标的⼀系列控制活动。 内部控制的作⽤指，内部控制的固有功能在实际⼯作中对企业的⽣产经营活动及外部社会经济活动所产⽣的 影响和效果。在社会化⼤⽣产中，内部控制作为企业⽣产经营活动的⾃我调节和⾃我制约的内在机制，处于 企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越⼤，其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是 单位经营成败的关键。

⼆、企业为什么难以解决内控上存在的问题？ 

⼀个企业在⽣存、发展的过程中，必定会⾯临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷 风险、流动性风险、市场风险、信⽤风险和操作风险等。在风险⾯前，企业并不是⽆能为⼒的，可以通过建 ⽴内控体系来防范和化解风险。 

但企业最⼤的风险在于对风险的⽆知和⽆视，对已知的风险企业⼀定有相应的控制措施，⽽对未知的风险， 往往是防不胜防。企业常常发现不了⾃⼰存在的风险，⼀是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的，另⼀原 因是只缘⾝在此⼭中。不知道风险在哪⼉，当然不可能建⽴应对风险的控制措施了。我认识的⼀些企业家曾 和我说，企业⾥⾯的⼈在做事上经常马马虎虎，在对待问题上经验主义，制度都有，但风险事件层出不穷。

 三、内控体系建⽴的四⼤关键步骤 

关键步骤⼀：搭框架 

企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵 

第⼀层分法（横向）：按⾏业划分，分传统制造类、化⼯类、⾦融投资类、房地产类、建筑施⼯类、物流类 、商业流通类、服务类、移动互联类……； 

第⼆层分法（横向）：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业； 

第三层分法（纵向）：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分⽀机构； 

第四层分法（纵向）：按专业分类，企业的内控包括：公司层⾯的控制、业务层⾯的控制和信息层⾯的控制 。公司层⾯的内控包括：组织架构、⼈⼒资源、社会责任、企业⽂化；业务活动层⾯的内控包括：战略、⼈ ⼒资源、资⾦、采购、资产、销售、研发、⼯程、担保、业务外包、财务报告、全⾯预算、合同管理；信息 层⾯的内控包括：内部信息传递和信息系统。 

企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合⾃⼰的内控体系，就会⾛⼊内控搭建的误区，要么是⾛形式，要 么建⽴的内控体系不符合企业实际情况，就好⽐给⾃⼰穿了⼀件不合适的外套，内控变成了负担。 

 关键步骤⼆：找风险 

中国企业所处的发展阶段差异⾮常⼤，不同成长阶段，不同规模，不同所有制的企业，企业的风险不⼀样， 集团企业更多关⼼战略风险、管控风险，投资风险，资⾦风险……⽽单体企业更关⼼市场风险、⽣产风险、 质量安全风险。风险不⼀样，内控上存在的缺陷表现形式不⼀样，控制的⽅式也存在很⼤的差异。 

发现⼀个企业的内控缺陷不是看他有没有制度和审批，如果没有那是内控设计上的缺陷，如果有了，但企业 风险仍然存在，那是执⾏缺陷，⽽企业好多的问题就是在设计上有，但执⾏上不能执⾏，或设计上没有，执 ⾏上往往形成了约定俗成的不成⽂规定。那么，有经验与没有经验的⼈来判断这个缺陷就会有很⼤差异了， 当⼀个缺陷被认定时，设计内控体系时就会按照原定的逻辑来梳理流程，加强关键点、风险点控制，并通过 制度来固化。当⼀个内控规定不能在企业的经营实践中执⾏时，简单的提出加强控制是不能解决问题的。这 种情况⼀定是企业管理上存在的客观情况，有的是企业的问题，有的是⾏业的特⾊。如果是企业的问题时， 就要帮助企业解决执⾏上的问题，不是强⾏要求就可以的，这时内控与企业的业务、与企业⽣产、质量控制 、与企业的激励放权措施，与企业的管控模式，与企业的⽤⼈机制都有关。当发现⼀个控制事项不能有效执 ⾏时，我们会分析其是系统问题还是单项问题，如果是单项问题，解决的办法会⽐较容易，如果是系统的问 题，需要提供专项的解决办法。 

关键步骤三：建规则 

企业存在风险，存在内控管理上的缺陷，就需要加强内控⽂化建设，通过完善⼀系列的制度、流程形成共同 遵守的规则。 

内控规则最重要的成果是针对内控形成的各项内控⼿册。常规的内控⼿册的构成分6⼤⼿册，包括总则、环境 分册、风险评估分册、控制活动分册、信息沟通分册、内部监督分册。但⼿册的内容构成不同咨询团队提供 的产品会有较⼤差异。这其中最关键差异就是适⽤。⽽适⽤与否，不是谁都能实现的。内控要解决的不仅仅 是控制的问题，更多是要解决企业发展与风险控制的协同。 

关键步骤四：持续评价与提升 

内部控制规范体系是⼀个企业内部控制应有的基本管理要求，在规范的基础上进⾏控制才是最有效率和效果 的。内部控制改进体系是规范体系运⾏和完善的机制保障，只有通过监督改进机制，⼀个规范的体系才能很 好地运⾏、完善。 

内控风险和评价，内控风险评价报告有时是为满⾜上市公司信息披露⽤的。⽽企业本⾝需要定期提报⼀份真 实的内控评价报告，让决策层清楚的知道企业存在哪些风险，通过控制措施降低了哪些风险，还存在哪些剩 余风险。定期评价，不断改进循环，企业才能处在稳定上升的发展态势中。内控风险评价上最⼤的优势是不 仅能帮助企业找到风险，⽽且有对风险的评估能⼒，设计应对风险的模型，能清晰的通过风险评估⼯具指出 控制的效果，并合理的评估还存在的剩余风险。所谓剩余风险是指那些未能为企业所控制的战略风险和各经 营流程的流程风险。⼀般来说，剩余风险往往具有⼀定的财务后果。它可能导致企业财务报表的重⼤错报， 使企业财务报表重⼤错报的风险增加，也可能导致企业管理层舞弊，严重者还可能导致企业破产。

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